萨博汽车倒闭时间_萨博汽车销量

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2.这些品牌知识你都了解吗（上）

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4.美国通用汽车旗下的品牌都有那些

5.通用旗下有哪些汽车品牌？

6.有没有纯的乙醇发动机

7.丰田目前是全球最大的汽车企业吗?

最近，我们一直都在聊父辈、爷爷辈的自主品牌。曾几何时，它们也有着非常鼎盛的时期，可最终还是没能逃过时代的更迭。而今天，我们将继续了解一下，还有哪些早已破产的自主品牌，看看你还能认识几个！

安达尔汽车

1991年，当奇瑞汽车还处于谋划构想阶段时，同为安徽土生土长的安庆大修厂在大年三十突发奇想，仿照北京吉普，纯手工打造出一台微型轿车，并且登上安庆市举办首届春节灯展的大转盘，正式开启“安庆人的造车梦”。

1994年，安庆大修厂开始在报纸上有奖征集汽车商标名称，而呼声最高的名字是“安达”，寓意“安全到达，安庆兴旺发达”。可由于当时国家工商法规规定，注册商品名称不能和县以上的行政区号冲突，东北有个安达市，所以“安达”这个名字不能注册，最终在1995年成功注册为“安达尔牌”的轿车商标。与此同时，还有4种汽车产品上了国家汽车产品目录。

到了1996年，安达尔汽车厂达到鼎盛时期，年销量达1136台，总产值超过8000万元，成为安庆市有名的利税大户。而且仅仅用时三年，这家车企产值翻了近100倍，虽然从现在来看其汽车企业规模不算很大，但也算是创造了一个不小的奇迹。到后来，由于安达尔汽车厂当时只具有乘用车生产资格，所以当19汽车产品目录细化之后，安达尔汽车将不能合法生产轿车，再加上2003年6月的资金链断裂，安达尔遭遇“滑铁卢”最终导致宣布破产，成为一代人的记忆。

华利汽车

提及华利汽车，稍微了解汽车行业的朋友或许知道，在2018年，它曾曝出一则重磅消息，以不低于1元的价格对外转让全资子公司天津一汽华利汽车有限公司100%股权。可翻开华利汽车的历史，你很难想象有着50余年造车历史的老牌车企为了能沦落到如此贱卖的地步。

事情还要从头说起，1965年，华利汽车前身天津汽车制造厂成立，并于1983年被国家正式确定为首批微型汽车生产基地。当时由于国内整车制造技术匮乏，于是由天津汽车组建了一支考察团队前往日本展开市场调研。最终，考察团将善于生产小型车的日本汽车定为合作目标，并成功引进了Hijet?850微面和Charade轿车。年天津汽车正式与汽车签署了技术转让协议，同时给两款车型取了中文名，Hijet改名“华利”，Charade则叫“夏利”，合起来有“华夏得利”的意思。

到了上世纪90年代后期，我国汽车政策开始重点扶持轿车生产，而华利微面逐渐被夏利轿车取代，在2001年华利微面正式停产。2007年，华利汽车所有车型全面停产，并于第二年被天津一汽以30万元收购，成为一汽集团旗下唯一一家微型特色乘用车生产地，不过因一汽整体业绩低迷，转型为生产基地的华利汽车依旧处于亏损的状态，?被迫进入工信部劝退名单，而天津一汽最终不得不以1元的价格贱卖华利汽车。

青年莲花汽车

这是一个的品牌，成立于2001年1月，注册资本1亿元人民币，曾因“水氢发动机”而出名。风光无限的它为进入乘用车制造领域，与英国莲花汽车合作，自建青年莲花品牌，号称是来自宝腾的技术平台，英国莲花提供底盘调教等技术合作，甚至有的门店直接挂这LOTUS的标，以至于LOTUS后来进后国内被迫改叫“路特斯”。

2008年，当中国汽车业逐渐走向繁荣时期，披着英国莲花外衣的青年莲花汽车进入汽车市场，并且推出首款莲花L3车型，可由于产品工艺质量差，首批车主使用不到三个月的时间就出现大量产品问题，为青年莲花日后衰败留下了很深的一道伏笔。到了2012年，青年汽车与宝腾合作协议到期，宝腾撤走了研发技术人员，没有新产品推出的青年莲花试图蹭莲花的热度维持，可英国莲花却屡次公开表示与青年莲花关系，只存在是该公司服务众多对象之一，使得青年莲花的口碑一落千丈。再加上青年汽车法人庞青年收购萨博失败彻底让经销商失去了信心，最终该来的还是要来的，青年莲花进入破产清算阶段。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

桑百川的相关资料

通用汽车公司（GM）是全球最大的汽车公司，成为全球汽车业的领导者已有76年的历史。通用汽车公司成立于1908年，共拥有284, 000名员工。通用汽车公司的全球总部位于美国底特律，迄今在全球33个国家和地区建立了汽车制造业务。2006 年，通用汽车在全球售出917 万辆轿车和卡车，旗下品牌包括：别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、通用大宇、霍顿、悍马、、庞蒂亚克、Saab萨博、土星和沃豪。通用汽车Onstar是汽车安全、信息服务方面的业界领导者。

通用汽车是通用大宇汽车和技术公司的控股公司，并与日本的铃木汽车株式会社和五十铃汽车株式会社开展战略合作，合作的内容涉及产品、动力总成及联合购。同时，通用汽车与戴姆勒"克莱斯勒集团、德国宝马集团和日本丰田汽车公司在新能源技术领域亦开展了相关合作。此外，通用汽车还与丰田汽车公司、铃木汽车株式会社、中国上海汽车工业（集团）总公司、俄罗斯AVTOVAZ汽车公司及法国雷诺汽车共同生产汽车。

通用汽车公司的售后服务和零部件业务部进行通用汽车原厂零部件及配件的销售，旗下品牌有通用汽车、通用汽车Performance Parts、通用汽车Goodwrench 和AC德科，为通用汽车全球的经销商和代理商服务。而通用汽车动力总成部则负责汽车发动机及变速器的市场销售。

通用汽车公司的最大市场在美国，中国、加拿大、英国和德国市场分别是其第二大至第五大汽车市场。

通用的发展史:1908年9月16日，杜兰特在别克汽车公司的基础上组建了一家控股公司—通用汽车公司。在接下来的一年多，杜兰特取以通用公司股票交换收购公司股票等方式分别取得了别克、奥兹、凯迪拉克、奥克兰及其他6家汽车公司、3家卡车公司和10家零部件公司的控股权或相当比例的股份。这些企业多数都保留了它们原来的法人资格和独立运作的实体，杜兰特以通用汽车作为控股公司，通过股票交易来保持这些独立的卫星公司始终能够围绕着通用汽车这个中央组织。

在通用汽车公司合并过程中，杜兰特一直用他在别克公司和四轮马车公司行之有效的大批量和垂直一体化的战略。在大肆扩张的进程中，杜兰特一直对形势非常乐观，并没有考虑到需求会发生变化，根本没有建立现金储备，也未曾尝试去收集有关产量和需求的信息以对生产进行必要的调整。结果好景不长，在1910年美国国内微弱的经济衰退时通用汽车陷入财务危机，杜兰特因此失去了公司的控制权。之后，由投资银行集团向通用汽车注入了一笔资金，并以股权委托的形式取得了公司的运营权。从1910年到1915年的五年中，银行集团撤换了公司总裁并以稳健的方式高效地管理着通用汽车。

野心勃勃的杜兰特并没有气馁，他通过对雪佛兰的控制，以换购股票的方式最终于1916年重新取得了对通用汽车的控制权。同年，杜兰特将通用汽车公司更改为通用汽车有限公司，原来的雪佛兰汽车制造子公司则成为运营事业部，而通用汽车有限公司也相应地成为运营性的公司。为了寻求巨额的资金支持，杜兰特先生求助于杜邦集团，最终，杜邦公司的代表接管了通用汽车的财务部门。

1918年到1920年间，杜兰特先生带领通用汽车经历了一场庞大的业务扩张，包括对雪佛兰、谢里丹汽车公司、费雪车身的收购，还有拖拉机和电冰箱业务，组建了加拿大通用汽车和通用汽车承兑公司，并且收购了代顿公司，另外还组建了联合汽车公司为通用汽车提供零部件和各种附件。

杜兰特的努力使得通用汽车具备了多元化经营业务的形态，历史证明他是个具备远见卓识的战略家，但他却不是一个优秀的经营者。他才气四溢、勇敢无畏，却又表现得鲁莽行事。斯隆在其自传《我在通用汽车的岁月》中回忆杜兰特是一个“有着伟大缺陷的伟大的人—他善于创造，却不善于管理，他能够因自己独到的见地而创建通用汽车，却未能带领通用汽车起飞。”

他构建了通用汽车的架构，但在组织管理上却无法科学地控制各个独立运作的事业部。到了1919年末1920年初，危害开始显现，通用汽车的各个事业部都发生了预算超支的情况。出于对自身利益的考虑，各事业部对可用资金过度竞争，同时公司并没有一个统一的标准使得资金的分配有据可依，于是迫切需要对拨款程序进行管理控制。和资金运用超额的情形相同，库存开始大量积压，严重影响公司的运营。而在各项支出持续上升的同时，汽车市场的需求却在1920年6月的短暂上升后开始下滑，与之相伴的则是公司股价的下跌，从而导致通用汽车不得不关闭大多数的工厂来被动地应付。在这些状况下，杜兰特先生无力控制局面，只好于1920年11月30日被迫辞去了通用汽车的总裁职位。之后，由皮埃尔·杜邦接替他成为公司新的总裁。

杜兰特从通用汽车公司的舞台上正式地谢幕了。杜兰特时代里，通用汽车大肆地进行着开疆拓土，但在这个不断膨胀的帝国中早已是危机四伏。1920年末的通用汽车公司正处于内外交困中，公司的生存面临着极为严峻的考验。

斯隆的组织变革

综观美国的企业史，杜邦公司与通用汽车公司是最早用联邦分权制的两家企业，但二者却是基于不同的背景下独立产生的。联邦分权制在国内又被称为事业部制,最初是由皮埃尔·杜邦于1920年提出的。当时他正在改组由杜邦家族拥有的杜邦公司，杜邦公司原来是职能制的结构，由于业务的不断膨胀与扩张，原有的结构已不能适应，但那时进行整改的方案还是很粗略的。不久以后，也就是1920年的年底，杜邦接任通用汽车公司总裁，这时通用汽车正处于极为困难的境地，他发现当时任常务副总经理的艾尔弗雷德·斯隆也提出了联邦分权制的想法，而且比杜邦公司的更为完善。斯隆的“集中政策控制下的分权经营”于1921—1922年在通用汽车开始实行，并因此成为了分权的一种原型。此后的许多企业纷纷加以模仿和改进。鉴于此，也有人将企业组织管理的联邦分权制称为斯隆模型。

虽然杜邦公司与通用汽车公司都分别用了分权管理的原则，但是他们的发展路径却大相径庭。杜邦公司是从早年间美国公司常见的集权管理模式逐步演变为分权管理模式的，而通用汽车则是在成立之初就用了分权管理模式。杜邦在实行分权时是基于集权背景的，当公司规模不断扩张时，繁杂的协调业务量极大地加重了职能部和中央办事处的管理负荷，因而公司总部不得不考虑将高度集权的职能部门化结构改变成一个“分权的”多事业部结构。正如钱德勒在《战略与结构》一书中所指出的，杜邦最主要的成就是创建了新的事业部；而与杜邦截然不同的是，通用汽车公司所面临的挑战则是如何建立一个公司的总部。

创始人杜兰特将通用汽车定位成一个控股公司，他通过大量兼并和收购的方式进行着业务扩张，并通过股权交易来对下属的各个子公司的经营进行控制，但这种控制是非常松散的管理。当公司规模迅速扩张时，子公司们形成诸侯割据、各自为政的局面。由于原材料和劳动力成本的增长通用汽车的资金出现了捉襟见肘的情况，这时集团内部的各路诸侯也开始为保全自身的利益而彼此互相倾轧，致使总公司的财务经营陷入混乱之中。

在1920年末，美国出现严重的经济危机，通用汽车面临着外部经济衰退和内部管理危机并存的困境。汽车市场几乎完全消失，公司的收入寥寥无几。大多数工厂被迫关掉，由于市场萎缩被迫负担着大量的库存，现金极度匮乏。由于没法掌握准确的信息，公司无论在财务还是运营方面都缺乏控制。内忧外患之下，公司陷入了恶性循环，公司的局面开始出现失控，改组成了通用汽车迫在眉睫的任务。时任通用汽车常务副总裁的斯隆受命于危难之时，在杜邦的支持下开始对公司进行全面的组织管理变革。

斯隆毕业于麻省理工学院，他原为海厄特轴承公司的总裁，是在1918年加盟通用汽车公司的。当时杜兰特对包括海厄特在内的四家零部件供应商进行合并，组建了联合汽车公司。斯隆因此进入通用汽车，时任联合汽车公司总裁，同时兼任通用汽车公司副总裁，董事会董事等职。由于对内部管理事务混乱的不满意，早在1919年末1920年初，斯隆就开始精心构思《组织研究》，希望能针对公司扩张带来的具体问题提供一种解决方案。他提出了一项组织调整旨在弥补当前运营组织的缺陷。这个提交给了杜兰特先生，但却并未引起足够的重视。

随着杜兰特先生的辞职，杜邦先生接任公司总裁，他所面对的通用汽车存在着严重的内部管理问题。值此多事之秋，他开始对公司进行重新改组，先是成立了公司的最高权力机构—执行委员会，委员会负担运营政策的制定，也承担了一部分管理工作。斯隆是杜邦组建的执行委员会四个成员之一，他向杜邦正式提交了《组织研究》，并得到了杜邦的认可和支持，这使斯隆拥有充分的空间去施展其杰出的管理才华。

杜兰特的管理是非常粗放的，他随心所欲而缺乏严谨，还经常会因人设岗，组织管理散漫而缺乏效率。而斯隆所信奉的理念与他是完全不同的，在他看来，企业是个技术—经济组织，是一个可以进行严密分析和设计的系统。斯隆明确提出公司中新的行政班子需要一种高度理性而客观的运营模式。他认为应该在公司广泛的运营领域建立起行政指挥线，协调好各事业部的关系。

在斯隆1920年的《组织研究》中，他系统地阐述了自己的思想，这也就形成了斯隆模型的雏形。简而言之，斯隆的组织模型就是在政策上统一而在管理上分权。它的基础是两条原则，一是要充分授权，二是要适度集中，即基于协调控制的分权管理原则。斯隆将这一概念与适度的财务激励手段相结合，就构成了斯隆时代通用汽车企业组织政策的基石。为了将“集中政策控制下的分权经营”的理念付诸行动，斯隆又非常详细地提出了几个应达到的目标：

(1) 明确清晰地定义各个下属事业部的职能；

(2) 明确总部的职能；

(3) 集中执行权到总裁以及公司首席执行官手中。将制定决策与执行决策的职责进行明确的区分；

(4) 保证总裁合理的管理幅度。使总裁能够有精力把握公司的总体政策而不是陷入事务性工作之中；

(5) 事业部间建立横向的建言渠道。

从以上可以看到，斯隆在《组织研究》中明确定义了公司各个事业部的职能，他所界定的不仅仅是各个事业部之间的职能，也包括事业部与集团公司总部之间的职能。这样可以让原来各自独立的、如散沙般各自为政的事业部能在享有一定业务经营权的基础上继续发挥自己的主动能动性，同时又能使它们彼此之间建立一种协同效应，在集团层面实现“1+1>2”，充分发挥整体作战的优势。集团公司内部不应该是“个体户的集中营”，而应该构成一个能够有效进行分工与协同的整体。

在这种思想的指导下，斯隆从1921年开始逐步开始推进改革，并取了一系列的举措保证核心理念的成功运用，其中最重要的有以下几个方面：

组织结构设计

为使通用汽车所拥有的大量工业得到有效管理，斯隆提出了具体的组织结构的设计方案(如图1)，他提出公司政策的制定与执行应当进行明确区分，并因此细化了二者在整个组织结构中的位置。

首先他承认了通用汽车旗下的事业部都是独立的运营实体，可以保留完整的设计、生产、销售等职能。各事业部的总经理应该被赋予充分的业务经营执行权。这一点与杜兰特之前的分权式作法是一致的。

其次，为了保证整个公司合理发展和适度控制，斯隆把组织调整的重点放在了强化总部政策制定职能的方面。通用汽车公司政策制定的核心权力机构是执行委员会和财务委员会，它们主要负责公司重大运营决策和财务政策的制定，同时也承担一些管理工作。其中，执行委员会的权力范围主要在总体产品和价格政策的制定。按照职责规定，它应该从政策和调节各事业部间产品质量的角度从整体上处理各事业部间的产品线划分问题，从而避免不同事业部间的产品冲突。此外，它还应该精心设计好产品政策并向下属各事业部进行清楚的阐释，帮助他们提高产品的质量。但为了保证事业部拥有一定的独立性，公司也明确规定执行委员会不应对事业部车型的机械设计发表意见，而由各事业部自主完成。需要特别说明的是，执委会的成员中不包括事业部总经理，这样做是为了使集团的决策能够保持公正和客观。

另外，为了保证决策的质量，公司在总部层面还成立了专门的运行部门和顾问部门为政策的制定提供所需的信息和专业技能。

1923年，杜邦卸任。众望所归中，斯隆执掌了帅印。他继续对组织机构进行了调整，其中包括对总部与分部的职责进行了微调。另外，出于节约成本等方面的考虑，斯隆决定将各事业部中一些共有的职能进行集中，为此他先后在集团公司层面成立了统一的购、广告销售等专业委员会。

1925年后，通用汽车公司的组织体系经过多年变革后已渐臻完善，形成了如下的管理结构：

* 执行委员会位于运营机构金字塔的顶端，直接对董事会负责，同时对公司运营方面拥有至高的权力；执行委员会同时兼任总裁，拥有执行政策所需的全部权力；

* 各事业部享有一定的独立运营权；

* 运营委员会负责提供政策建议并对各事业部进行评估；它的成员中包括了各事业部总经理在内；

* 事业部间委员会围绕协调问题对购、工程设计、销售等领域给出评价手段和结果。

在此之后，虽然通用汽车的运行机制仍在不断完善中，但万变不离其宗，斯隆的核心理念始终没有变化。

投资回报率

作为绩效考核的杠杆，投资回报率对于分权管理模式的影响非常重大。通用汽车公司的每一事业部都拥有不同的产品，要在各事业部间进行的有效配置，必须要了解各事业部对于公司总体贡献程度。由于没有人知道或者能够证明各部门效率的高低，因此在分配新投资时就缺乏客观的基础。过去各个事业部争抢投资，但总部却不知道把钱投向哪里才能带来最大的收益，这就非常不合理了。由于缺乏客观性，这也就是总部的管理者为什么无法在真正意义上达成一致的原因了。

斯隆决定用投资回报率这个概念来确定各事业部效率的高低，将它作为衡量事业部业务效率的客观标准。斯隆通过它对每项业务进行独立的考核。这种措施极大地提升了组织的士气，让每个事业部都感觉到自己是整个公司的一部分，使他们觉得应该对公司的最终成果承担自己应尽的责任，做出自己的贡献。另外，从财务方面看，投资回报率开发了能够正确反映各事业部的净利润与占用投资之间关系的统计方法，这是能够真正测量效率的方法。它能够使公司直接将富余资金投资到能够为整个公司带来最大回报的地方去。

产品政策

1921年时，由于缺乏整体的产品线政策，通用汽车的各事业部都是独立的王国，他们自行制定自己的价格和生产政策，不顾及自己兄弟部门，从而导致通用汽车在市场潜力巨大的低价位市场上没有合适的产品，而在中价位市场的车型却过于集中，在市场上形成内部人互相打架的局面。各个事业部都没有从公司的整体利益来进行决策。

面对此种情况，斯隆坚持要求必须由公司制订一个整体的产品政策。一方面引导面向低价位市场的渗透，同时从整体上完成对产品线的布局。才能够在整体政策的协调控制下，各个事业部各显神通，形成公司的整体竞争力。

政策的制定应该由执行委员会完成，但它需要必要的信息。于是，1921年4月设立了一个由汽车业务自身管理人员组成的特别顾问委员会来提出政策建议。在讨论的过程别强调了整体和局部的关系问题。产品线政策本身解决的就是一个事业部局部政策与公司整体政策的协调一致问题，而产品线政策与公司整体政策又是局部与整体的关系。

在分析了公司业务的前提设后提出，公司的主要目标在于赚钱而不仅仅是制造汽车，所以问题在于要设计一个能赚钱的产品线。这其中包括了这样的几点：一是要限制车型种类的数量及不同车型间的价位重叠，二是要向大量购买者聚集的低价位市场销售汽车。

通用汽车认为必须保证业务优势是通过各种政策和事业部之间的合作和协调实现的。工厂之间通过协调运作可以带来比各自为政更高的效率。在协调的指引下，团队可以达到降低成本、提高产量的目标。

斯隆对通用汽车的产品重新做了价格分割，力求“为每一个消费者和每一种用途生产一种车”。通用开始进行大规模生产，它的产品覆盖整个质量线和价格线。随着美国经济的发展，路况有了很大的改善丰富多样的产品更加适合新生的中产阶层消费者的需求，1927年的通用汽车又重新成为了美国汽车市场上的主导力量。

财务控制

为了确定公司总部的地位并协调好整体与组织的关系，斯隆强调总部虽不在行政上对各事业部予以限制，但各事业部必须接受总部的财务考核。这样一来，既能使各事业部在财务上处于受控状态，又能够在事业部间建立一种良性的竞争关系。

20世纪20年代早期，在委员会协调发展的同时，出现了另一种形式的协调，即财务控制。通用汽车公司在1920年的经济衰退中面临着巨大的危机，拨款超限、库存失控、现金短缺这三个问题暴露了公司缺乏控制和协调。正是为了应付这些问题，通用汽车才开始发展新的财务协调和控制的方法，暂时取适当的集权，消除事业部多余的自由。然后通过发展财务工具，使得在分权管理的同时实现协调控制。

对分权运营的事业部进行协调控制的关键点就在于总部是否能够对运营的效果进行评价和判断，由此就可以让事业部负责人能对他们的业绩进行评价。通用汽车经过很多人的努力，开发出了一些方法，将投资回报率的一般概念转换成了具体测量各事业部运营的重要工具。其基本元素就是成本、价格、销售量和投资回报率。投资回报率是资金周转率和利润率的函数，对于后两个指标又可以进行详细分解，从而来了解业务运营中的利润和亏损的结构。为了制定商业费用和制造费用的标准，财务人员使用未来规划对过去的绩效进行了修订，并制定了相关的标准，并与实际情况发展相比较，这些比较就是这种财务控制原则的核心。这些评价结果会及时反馈到事业部负责人的手中，让他们了解自己的运营业绩，以及在公司中的排名。

财务控制的手段不仅是财务工具的运用，还包括财务方法在运营中的应用，比如在现金控制、库存控制、生产控制上，尤其是在生产控制上“迈出了对事业部进行限制的第一步”。

委员会制度

1923年,汽车市场进入一个新的扩张时期，这一年全行业的销量首次达到了400万辆。面对市场的巨大需求所引起的外部压力，通用汽车需要解决的问题是如何集合内部力量。而集合就意味着协调。协调问题实际上就是寻找一种能够将诸多管理职能关联到一起的方法。也就是要协调公司内部各种不同的团体，包括总部、研究人员、和分权管理的事业部。委员会的设立按其所处组织层面来分可分为两层：总部运营委员会和事业部间委员会。

总部委员会

1921年总部委员会由执行委员会和财务委员会构成。执行委员会直接对董事会负责，但要受到财务委员会在大额拨款上的审查。

1921年时斯隆将执行委员会定义为政策制定的最高权力组织，运营部门的声音应当在委员会中得到体现，应当扩大委员会的规模，吸取重要的事业部经理参与，形成定期开会的机制。

执行委员会的同时兼任总裁，拥有推行政策所需的全部权力。集体可以制定决策，但推行政策只能依靠个人。应该将管理权力体系明确和清晰化。负责运营工作的人应该得到在紧急时刻全权处理的权力，保证权威链的效率和有效性。同时他还应该建立一个合理的组织以实现事业部间运营部门和执行委员会的有效沟通。

执行委员会的职能中心就是制定政策，并将政策清晰详尽地传达下去，从而为授权管理提供坚实的基础。执行委员会将自己限制在政策事务领域，而将行政职权交给了总裁。

但在1925年前后，斯隆认为原则上执行委员会应该是一个与具体事业部利益无关的政策制定团队。该委员会只能由总部的高级执行人员组成。但公司的政策制定人员与事业部经理之间应当建立经常的联系。为此公司重新启动了运营委员会。

事业部与总部间的委员会—运营委员会

运营委员会的目的就是在政策制订人和事业部总经理之间建立起经常地联系，他并不涉及政策制定，而只是一个讨论政策及政策需求的论坛。运营委员会包括了执行委员会的全部成员和各事业部的总经理。运营委员会会得到公司详细的运营数据，并据此对公司的绩效进行评估。

事业部间委员会

为了加强事业部间的协调机制，通用汽车成立了协调事业部间公共职能的若干专司一职的委员会，其中有购委员会、综合技术委员会、综合销售等委员会等。事业部间委员会是通用汽车在处理事业部间协调关系上的第一个重大理念。

下面将以购委员会和综合技术委员会为例来说明这种横向协调机构的职能运作方式：

*购委员会

1922年斯隆决定组建综合购的事业部间委员会，这个委员会虽然本身并不算成功，但它能为公司提供几方面的经验：

(1) 在物料标准化方面取得成功，积累了经验；

(2) 这是公司第一次着手处理事业部间的事务，其中结合了事业部职能层次、员工和总部领导三方面因素；

(3) 它证明了负责各项职能工作的人可以兼顾他们事业部的利益和股东的利益。

*综合技术委员会

为了有效地消除“追逐新理念的群体”和肩负着汽车生产任务的全体之间的根本冲突，需要提供一个能让双方在和睦气氛下坐下来交换意见的地方，于是成立了综合技术委员会。

综合技术委员会运行的一般原则有：不干涉事业部内部的具体设计工作；将处理所有事业部都感兴趣的问题，其处理结果大部分体现为形成公司的设计、工程政策；是一个独立的组织，拥有自己的秘书和预算。委员会的构成人员有各事业部的总设计师、研发工程师以及公司总部的管理人员等。

综合技术委员会提高了工程设计人员在公司内部的地位，也创造了一个良好的专业交流环境，他们通过报告、文件和讨论来研究一些短期工程问题，也会交流一些长期的研究项目。他们的行为将产品整体性的重要性作为公司未来成功的基本需求进行了强调。这激发了公司内部在产品诉求和产品改进方面巨大的兴趣，并将其转化为行动。它不仅促进了信息交流，更重要的是创造了内部良好的合作氛围，极大的促进了部门间的协调。

委员会的变迁

到1925年，美国汽车市场发生了一些本质的变化，最早拥有汽车的人开始考虑升级换代，他们的需求不再局限于满通需要，而购买自己第一辆汽车的人也有了更多的要求。适应这种变化，通用的产品政策进行了一些调整，以适应汽车的大规模生产要求和消费者多样化产品需求相协调的特点。汽车市场的转型到1929年基本完成。随之而来的是1929年末严重的经济大衰退，与经济形势密切相关联的汽车业面临了一场前所未有的灾难。

面对严峻的外部形势，通用公司指出必须将精力从扩展和发展上转移到生产运作的精打细算上，通过提高效率、降低成本以提高公司的盈利能力。此时所面临的两个难题是，一方面必须进行更多的协调才能提高效益，应对新的形势，与此同时，还必须保证分权管理，防止高层管理者陷入试图管理各个事业部具体事务的境地。

*顾问组

1931年6月，通过任命几个新的顾问组，开始了调整的第一步。设立顾问组的目的在于，通过最广泛的信息收集，保证提交给执行委员会的政策建议具有建设性。顾问组试图在总部管理人员、顾问和各事业部间建立更广泛更积极、更有秩序的联系，但它不能干涉事业部的具体事务。为了降低成本，在购、设计、生产、销售等方面加大协调力度。

*政策组

1933年，斯隆认为执行委员会实际上合法地充当了最高运营委员会的角色，但是由于它与运营委员会的人事重叠，并且政策制定人员和运营人员都参与了决策，因此政策和行政管理之间的界限并不是非常明确。当前的首要问题就是将执行委员会的职能限定在制定政策上，并使其不受行政管理和运营人员的影响。他认为恢复政策制定的独立性这一点特别重要。

这些品牌知识你都了解吗（上）

在PC领域，联想是中国人最值得骄傲的自主品牌。2006年2月，联想同步在全球10个城市同期发布了联想中小企业电脑，掀开了Lenovo品牌国际化的营销战役。2007/08财年联想的营业额达164亿美元， 2008年7月，美国《财富》杂志评出2008年度世界500强企业，联想集团成为进入500强的首家来自充分竞争领域的中国民营企业。

在联想的海外征战史上，并购世界著名品牌IBM的PC业务堪称一大壮举。2004年12月8日，联想用12.5亿美元购入IBM PC业务，自此，位于全球PC市场排名第九位的联系一跃升至第三位，位于戴尔和惠普之后，这标志着联想全球个人电脑产业新纪元的开始。这次并购究竟给联想带来了什么从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各个角度讲，对于联想本身都有巨大的提升。并购后，联想自创Think品牌作为主打，同时享有IBM品牌的五年使用期；IBM个人电脑业务的全套研发体系归联想所有；对管理层，联想基本保持保持了IBM的原班人马，在充分吸收借鉴原有的管理经验的基础上做了微调；购和营销成本则由于借助了IBM原有的分销渠道大大优化。

点评：IBM这个全球PC业的巨人向中国企业抛出橄榄枝，说明中国企业进军海外的主要方式，在客观上已经具备了由跨国经营的产品拓展阶段向海外并购的品牌拓展阶段转换的条件。蛇吞象的戏法并非天方夜谭，关键是吞下之后的消化和吸收。联想走出的这一步，是它在对自身消化能力的充分把脉之后所作出的果敢之举。它的经验告诉我们，民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。这就是品牌的力量。 归纳海尔“走出去”的主要特点是：经营范围——海尔自己的核心产品；发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展；对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主；跨国投资效果——成功率高，发展快。

如今的海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，员工总数超过6万人，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。无论从国际化程度还是成就上说，海尔都堪称“中国第一”。

2005年底，海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌” 2009年，海尔品牌价值达812亿元，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

海尔“走出去”的成功，与其长期把开发国际市场作为市场营销的战略组成部分，跟踪国际技术和产品信息变化，坚持高质量，以创造世界名牌为导向，根据各国用户的不同需求不断开发新技术、新产品，进行技术创新、产品重新，致力于推行本土化战略等，密不可分。在“走出去”实践中，海尔从进入发达国家市场入手，先战略发达国家市场，在适应最挑剔的消费者检验、能够与发达国家一流企业竞争后，再拓展发展中国家市场，探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库，其中，“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库。

点评：“海尔是海”。拥有像海一样宏大目标的海尔，不仅伸开臂膀广纳五湖四海有用之才，更具备了海一样强大的自净能力。它有清晰的自我定位和战略方向，不断提升的创新能力和对市场的准确把握，是海尔如今不断演绎全球神话的筹码。 奇瑞的发展速度让人惊叹。19年，就在国内很多龙头企业为抢占国际市场的先机招兵买马之时，奇瑞才刚刚以一家股份公司的身份注册成立。顺应着这股全球化的浪潮，奇瑞发展得顺风顺水。2009年，奇瑞汽车实现整车销售50万辆，比2008年增长40%，连续9年蝉联中国自主品牌销量冠军，连续七年成为中国最大的乘用车出口企业。2006年奇瑞被国家商务部、发改委联合认定为首批“国家汽车整车出口基地企业”。2007年通过与美国量子等企业的合作，开启中国汽车工业跨国合作的新时代。奇瑞正全面推进全球化布局，产品面向全球80余个国家和地区出口，已建或正在建的海外15个CKD工厂，通过这些生产基地的市场辐射能力，实现了全面覆盖亚、欧、非、南美和北美五大洲的汽车市场。

奇瑞诞生之初就面对着中国市场已被来自欧美的老牌“瓜分”殆尽的局面，在这场残酷的竞争中，自主创新是奇瑞实现超常规发展的动力之源。在以建成的汽车工程研究总院、中央研究院、规划设计院、试验技术中心为依托的基础上，奇瑞与其协作的关键零部件企业和供应商协同，和国内大专院校、科研所等进行产、学、研联合开发了研发体系，并拥有一支6000余人的研发团队，掌握了一批整车开发和关键零部件的核心技术。

在权威汽车评级机构J.D.Power亚太公司发布的2009年中国新车质量研究SM(IQS）报告中， QQ3、QQ6荣登紧凑型车与高档紧凑型车榜首。这是J.D. Power亚太公司连续第十年发布中国新车质量调研SM（IQS）报告以来，自主品牌首次荣获两个细分产品类别的冠军，实现了历史性的突破。

点评：中国人渴望在民族汽车工业上树立自己的品牌，奇瑞正是在这份深厚的寄望下成长起来的。令人欣慰的是，在外国老牌汽车企业的围追堵截下，它所坚持的“质量”和“技术创新”的武器使它成功突出重围，不仅得到越来越多国人的认可，也开始在国际舞台上崭露头角，与国际巨头们PK得风生水起。

现在开始庆祝名族工业的胜利也许为时尚早，但毕竟它带给了我们希望。而希望，是一种能将一切不可能变得可能的强大力量。 2009年12月11日，北京汽车工业控股有限责任公司(以下简称“北汽”)以2亿美元成功收购瑞典萨博汽车公司相关知识产权，开金融危机后国内企业成功购买欧美汽车先进成套技术先河。

北汽成功收购萨博技术，将为其自主品牌轿车的研发工作插上腾飞的翅膀。一是通过收购得到了先进的核心技术。二是通过收购取得了完整的质量与制造工艺体系，为产品技术的消化吸收和研发制造提供了有利条件。三是这次收购具有极高的性价比，为基于产品性能和成本控制的自主品牌产品市场定位提供了有利条件。

点评：也许北汽这次“走出去”不像其他企业的并购投资那样引人注目，但它却抓住金融危机后跨国并购难得的机遇，开启了在发达国家收购先进成套设备的快乐之旅。 2008年4月19日，百度荣获首届“中国企业走出去”国家贡献奖。获奖理由为：百度在获得本土市场绝对优势之后，打破中国企业以低成本优势进军海外市场常规，直接以核心搜索引擎技术，参与国际上技术最前沿和竞争最激烈的信息服务领域，不仅能从根本上提升公司竞争力，对提升国家产业布局声望也有着极大贡献。

2007年，百度正式宣布“走出去”，并将日本作为国际化战略第一站。经过短短1年发展，百度已经在日本开发出搜索、博客搜索等富有特色的产品，从流量方面成为日本第四大独立搜索引擎，在速度、运行稳定方面也全面赶超海外市场主要竞争对手。

2008年1月，知名互联网市场研究公司Comscore发布了2007年全球十大搜索引擎排名研究报告。报告显示，来自中国的搜索引擎百度，以超过IT巨头微软2．3个百分点的优势居于全球搜索引擎排行榜第三名。彻底打破了美国互联网公司一统天下的局面。

点评： 百度这个富有中国古典诗意的名字正在被越来越多的外国人所熟识。互联网搜索业务作为现代社会一个标志性的产业，明天的发展空间必将更为广阔。百度的竞争力，值得我们有更多的期待。

质量好但不保值的车盘点，细数十大不保值的合资好车

汽车品牌知识，这些品牌知识你都了解吗

“适者生存”的规律不只适用于自然界，汽车领域同样如此。在汽车行业发展的130多年历史中，有很多汽车品牌从籍籍无名成长为了如今的行业翘楚，也有一切品牌从人尽皆知到黯然退市。今天查博士就一起来盘点盘点这些汽车品牌故事。

奥迪AUDI

创立时间1909年6月16日

奥迪作为德国历史最悠久的汽车制造商之一。从1932年起，奥迪汽车开始用四环徽标，它象征着奥迪与小奇迹(DKW)、霍希(Horch)和漫游者(Wanderer)合并成的汽车联盟公司。由于该公司是由4家公司合并而成，所以每一环都是其中一个公司的象征，而四环互相紧代表四家公司地位平等，团结紧密。

萨博汽车

进入汽车领域是在1944年

萨博汽车虽然已经退市多年，但是我们经常能够从别的车企那里听到一些有关萨博的消息。比如前两年恒大汽车进军造车领域，就使用了萨博的相关技术。其实萨博汽车原本并不是制造汽车的公司，而是瑞典的一家飞机制造有限公司，它真正进入汽车领域是在1944年。

萨博汽车前期的发展之路还是非常顺利的，刚上市就接连推出了多款车型，并且在上世纪50年代到70年代具备了非常高的知名度。16年，萨博汽车将涡轮增压发动机运用在了萨博99车型上，并承担起了推广涡轮增压发动机的重任。

可惜当年爆发了石油危机，汽车行业的发展一再陷入困境，萨博汽车也因此陷入停滞。直到2000年被通用集团收购，才终于获得了和雪佛兰同台生产的机会。但此时的萨博失去了研发能力，也因此失去了品牌个性。

梅赛德斯-奔驰Mercedes-Benz

1883年，奔驰汽车公司成立；1890年，戴姆勒汽车公司成立；1926年，奔驰与戴姆勒正式合并。

1909年6月，戴姆勒公司申请登记了“三叉星”做为轿车的标志，象征着陆上、水上和空中的机械化。1916年在三叉星的四周加上了一个圆圈，并且在圆的上方镶嵌了4个小星，下面有梅赛德斯“Mercedes”字样。“梅赛德斯”是幸福的意思，意为戴姆勒生产的汽车将为车主们带来幸福。然后的1926年，戴姆勒与奔驰合并，星形的标志与奔驰的麦穗终于合二为一，下有Mercedes-Benz字样，后将麦穗改成圆环，并去掉了Mercedes-Benz的字样，也一直延续至今。

水星汽车

诞生于1983年

水星汽车是一个美国汽车品牌，诞生于1983年。水晶汽车生产的第1款车型是一辆豪华汽车，在当时的美国市场也很受欢迎，后来美国市场流行肌肉车，水星汽车也开始打造拥有饱满车身的肌肉车型，在当时引起了不小的关注。到1993年时，水星汽车创下了年销量48万的好成绩。

然而好景不长，进入21世纪后，水星汽车的发展进入了停滞状态，车型的更新速度越来越慢，最后沦落到给福特汽车贴牌加工的地步。2010年，福特关闭了水星汽车这条生产线，从此汽车市场也就“查无此人”了。

美国通用汽车旗下的品牌都有那些

随着我国汽车工业不断发展，汽车更新换代速度非常快，新车不行驶也会贬值，有没有感觉心在滴血？根据iSeeCars的调查得出最不保值的车，按照平均行驶里程计算，新车一年后的贬值率大概在21.2%左右，下面来看看哪些是质量好但不保值的车。

沃尔沃S60L(26.69-39.09万)

一年贬值：34.4%

提到十大不保值的合资好车时，总是不能落下沃尔沃，虽然沃尔沃在安全性能和质量上都很好，但把重心全放在安全性能上，其他配置方面显得逊色，同时处于处于换代阶段的S60保值率自然低。

克莱斯勒300C(39.99-49.19万)

一年贬值：31.7%

克莱斯勒300C是一台纯进口车型，也是一款经典的美式车型，整体外观比较霸气，质量方面也继承了美国工艺，但是保有量比较少，对保值率有些影响。

别克君越(22.98-33.98万)

一年贬值：31.2%

君越凭借惊艳外观获得了不少消费者青睐，但在2011款之前车型出现变速箱质量问题和发动机熄火，要想质量好可以考虑2.0T的，爱信的变速箱，基础的发动机，萨博增压技术，这样可以避开通用技术的薄弱之处。

雪佛兰迈锐宝(16.29-23.69万)

一年贬值：35.65%

话说属丝有三宝。迈锐宝就是其中的一个宝，但是她真的是一个宝吗，其实并不然，但是迈锐宝也有一个非常大的优点，那就是动力是非常的好，但是油耗是比较高的。现在买得好的原因是让利比较大优惠比较大，所以说它的销量也是不温不火吧，不算很高，但也不低。虽然它也是辆中级车，但是定位的话比雅阁低。还有一个缺点就是说，它的内饰非常的中庸。并且行车表现也是不如人意，它也是一款保值率比较低的车。

雪铁龙C5(16.99-21.59万)

一年贬值：37.73%

雪铁龙C5是一款中级车，但是底盘的调教是非常好，据老司机说行驶质感是比得上30w以上的豪华车，但是产品影响力真是越来越低，销量也是一蹶不振，主要的应该是内饰的老气，，还有定价过高，导致保值率非常低了。

凯迪拉克ATS(30.80-43.80万)

一年贬值：34%

钻石切割的灯组，加上又长又大的车身，资本上没有很大的问题。但是作为一个豪华品牌，销量却不怎么样，很多人都看他的销量不行就不关注。并且品牌号召力不行，叫加上油耗偏高，后座空间还是有些欠缺。

现代IX35(11.99-16.19万)

一年贬值：29.65%

在海外市场，现代途胜是lX35的换代，但是在中国，为了扩充产品线，换代车去个新的名字就和老款一起卖，也完全是是在糊弄国内的消费者，虽然优惠很大，但是很多老司机已经看出猫腻了。老款X35，虽说是价格有所降低，但由于车型较老，各方面都没有竞争力了。

起亚K5(16.18-20.58万)

一年贬值：32.46%

起亚K5为什么卖得不好呢。或者说为什么说它的保值率很低呢。其实跟国家没有任何的关系。起亚K5从外观来看是一辆比较受年轻人喜欢的车。但是除了一个好看的外观之外，没有任何的优势。特别是底盘的整体性，非常的不好，开两年就有种松松散散的感觉。

纳智捷大7(17.98-29.30万)

一年贬值：44.12%

纳智捷大7这款车来自台湾汽车品牌，我们在网上经常可以看到网友对对纳智捷大7的调侃，称纳智捷大7是与加油站合作的车，当这句话出来的时候，很多人就知道什么原因了吧？因为纳智捷大7的油耗很高，简直就是油老虎，而且这辆车保值率很低，就连保养费用也真的很高，所以在中国市场的销量也很低。

通用旗下有哪些汽车品牌？

主要有凯迪拉克、雪佛兰、别克、GMC等。

一、别克

1903年5月19日，大卫·别克（Did Buick）在布里斯科史弟的帮助下创建了别克汽车公司。1908年它的产量达到8,820辆，居美国第一位，并以别克公司为中心成立了通用汽车公司。别克部是通用汽车公司的第二大部门。别克车具有大马力、个性化、实用性和成熟的特点。

二、雪佛兰

雪佛兰的国际品牌血统已经传承了近百年，它是通用汽车全球销量最大的品牌，自1912年推出第一部产品以来全球总销量已超过1亿辆。

2012年，雪佛兰全球销量超过495万辆，再创历史新高。作为通用汽车旗下最为国际化和大众化的品牌，雪佛兰拥有强大的技术和市场。雪佛兰的品牌定位是一个大众化的值得信赖的国际汽车品牌。

三、凯迪拉克

1902年，凯迪拉克诞生于被誉为美国汽车之城的底特律。在韦伯斯特大词典中，凯迪拉克被定义为“同类中最为出色、最具声望事物”的同义词；被一向以追求极致尊贵著称的伦敦汽车俱乐部冠以“世界标准”的美誉。

四、GMC

GMC卡车第一次作为铭牌出现是在1912年的纽约国际车展上，当年GMC生产了372辆卡车。GMC的前身是“Rapid Motor Vehicle Company”，通用汽车在1909年将其收购并与后来收购的“Reliance Motor Car Company”合并成通用汽车卡车公司。

GMC特色：

GMC“商务之星”的中门设计极为别致，为左右对开型，近1.4米的开启宽度，令乘坐GMC“商务之星”的贵宾从上车的一刻起就有受到五星级酒店礼遇的感觉。

全车为2-2-3布局，前方两排为头等舱式的独立航空座椅，选用了Vinilla上等牛皮，支撑度与舒适度极佳，同时还具有电动加热及360°旋转功能。

第三排为一电动沙发床，平时为一标准三人座椅，需要时可电动翻平，并可前后电动平移，成为一张宽大的沙发床，满足您在长途旅行时充分休息的需要。

GMC“商务之星”提供了种类丰富的车载系统。顶置的23寸电视机和每个航空椅背后各有一个的7寸屏均为16：9宽屏晰液晶，通过独立耳机系统及富有震撼力的全车环绕音响就可实现车上人员对影音节目的不同需求。

已成为全车标准配置的DVD及索尼PS2，还能提供大片和电玩的双重选择。由具有冷热两重功能的冰箱和杯座组成的迷你吧台以及车载酒柜，让GMC“商务之星”呈现出功能性之外的别样情调。

全车用了大量深色原木饰板和以浅米色为基调的皮质内饰，车顶为式星光顶设计，配以踩踏脚感极好的长粒毛绒地毯，全车呈现出奢华气派的美式风格，能给予初次接触的客人以震撼感。

以上内容参考 百度百科-通用汽车公司

有没有纯的乙醇发动机

上海通用旗下三大品牌:

凯迪拉克(Cadillac）

SLS赛威

别克(Buick)

GL8、凯越、君悦、林荫大道、新君威

雪佛兰(Chevelet)

景程、乐骋、乐风

上海通用汽车有限公司

简介：

上海通用汽车有限公司成立于19年6月12日，由上海汽车工业（集团）总公司、通用汽车公司各出资50% 组建而成，公司位于上海市浦东金桥出口加工区，占地面积80万平方米。已经形成凯迪拉克、别克、雪佛兰三大品牌，别克荣御轿车、?别克君威轿车、别克凯越轿车、别克凯越HRV?轿车、别克赛欧、昂科雷、君越、雪佛兰景程轿车、CRUZE以及雪佛兰赛欧紧凑型轿车等十五大系列57种品种的产品巨阵，其各系列产品含有多项先进技术，在安全性、动力性、舒适性和环保方面表现优越并在各自的细分市场中处于领先地位。以前瞻的战略、厚积薄发的体系实力和创新超越的企业精神，正朝着“国内领先并具国际竞争力”的目标奋进着。从2015年7月1日起，上海通用汽车有限公司更名为上汽通用汽车有限公司。

丰田目前是全球最大的汽车企业吗?

萨博推出纯乙醇燃料轿车

萨博汽车公司将推出一款使用纯乙醇做燃料的萨博9-3敞篷轿车。

这款9-3敞篷轿车由四缸发动机和两台电发动机驱动，使用E100，即百分之百的纯乙醇做燃料。

新款萨博9-3轿车是萨博公司同瑞典隆德理工学院及多家零部件供应商共同合作研制的成果。萨博公司自20世纪90年代后期开始从事使用替代燃料轿车的研究和开发，并重金投资名为“绿色汽车”的研究项目。目前该公司已经上市的环保车，如萨博9-5 Bioopower使用名为E85的混合燃料，是瑞典市场上销量不错的环保型轿车。

为减少汽车废气排放对大气环境的消极影响，环保汽车的研制是近年来所有汽车生产商面临的挑战。丰田、和雪铁龙都已经上市各种混合燃料的环保车型。

斯堪尼亚积极支持乙醇燃料国际推广项目

世界上唯一的乙醇燃料商用车制造商斯堪尼亚公司，向欧盟生物乙醇推广项目BEST提供巴士，用于乙醇燃料车辆国际地区联合推广试验。第一批推广试验将在意大利西北部沿海城市拉斯佩齐亚进行

欧盟生物乙醇推广项目（BioEthanol for Sustainable Transport，保持交通可持续发展的生物乙醇，简称为BEST）的目标是推广乙醇作为汽车替代燃料的使用。项目包括在世界各地10个试点地区建立乙醇燃料“加油站”，进行乘用车和公交车实验。除拉斯佩齐亚外，试点地区还包括瑞典斯德哥尔摩、荷兰鹿特丹、爱尔兰的都柏林、西班牙马德里及巴斯克省、中国河南省南阳市和巴西的圣保罗等。斯堪尼亚的宗旨是，坚持用现有成熟技术，以适当的成本，平稳地过渡到替代燃料。在斯堪尼亚看来，一台柴油发动机用纯乙醇燃料，加上5%的点火添加剂，就能按照柴油发动机的工作原理高效地运转起来，就是一种理想的解决方案。

早在上个世纪80年代中期，斯堪尼亚就开始和斯德哥尔摩公交公司（SL）紧密合作，开发乙醇燃料巴士。在超过15年的时间里，这种车辆通过了城市公交运营的严峻考验。如今，斯德哥尔摩公交公司（SL）认为它是一种完全成熟的巴士技术。只要定期进行维护和保养，这种车辆不会发生任何运行故障。这些巴士车辆用斯堪尼亚常规部件，完全符合相关标准。

乙醇可从甘蔗、食用甜菜、谷物和有机废物中提取。这项技术还在不断发展。最新的研究成果包括用纤维素制造乙醇，废渣和废料可用于市政供暖或发电。

不是丰田,全球最大的汽车公司是通用汽车公司：全球最大的汽车公司。 雪佛兰汽车公司：通用汽车公司旗下最大的品牌，世界上最成功的汽车品牌。 别克汽车公司：通用汽车公司旗下品牌公司，别克部是通用汽车公司的第二大部门。 凯迪拉克汽车公司：通用汽车公司凯迪拉克事业部，美国最豪华汽车的标志。 通用大宇汽车公司；通用汽车公司旗下汽车公司，韩国第二大汽车生产企业。 悍马汽车公司：通用汽车公司旗下汽车公司，世界公认的性能最优秀的民用越野车。 霍顿汽车公司：通用汽车公司旗下品牌公司，澳洲汽车工业的领头羊。 汽车公司：通用汽车公司在德国的子公司。 萨博汽车公司：通用汽车公司旗下汽车公司。 沃克斯豪尔汽车公司：通用汽车公司旗下汽车公司，英国产量较大的轿车厂商。 土星汽车公司：通用汽车公司旗下汽车公司，通用汽车公司唯一从内部建立起来的公司。 莲花汽车公司：通用汽车公司旗下子公司，世界上著名的运动汽车生产厂家。 奥兹莫比尔汽车公司：通用汽车公司旗下汽车公司，美国最老的小客车生产厂，美国第一个大量生产销售汽车的企业。 吉优汽车公司：通用汽车公司旗下品牌，是雪佛兰分公司，19年退出历史舞台。 奥克兰汽车公司: 1909年被通用汽车公司收购, 1931年改为庞蒂克汽车公司。 庞蒂克汽车公司：通用汽车公司旗下品牌之一，其前身是奥克兰汽车公司，1931年改为庞蒂克。